Osservazioni e considerazioni della Fisascat sul Piano Impresa 2008-2010 presentato dalla Casinò Spa

IL PIANO DI IMPRESA 2008-2010 PRESENTATO DALLA SOCIETA’ CASINO SPA PER LO SVILUPPO E IL FUTURO DEL CASINO DI SANREMO RAPPRESENTA UNO STRUMENTO MOLTO IMPORTANTE PER TUTTI COLORO CHE INTENDONO SVILUPPARE UN’ ATTIVITA’.
IL PIANO DI IMPRESA PUO’ ESSERE DESCRITTO COME IL DOCUMENTO RIASSUNTIVO DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE CHE SI VUOLE SVILUPPARE CON OBIETTIVI E STRATEGIE PROPEDEUTICHE AL RILANCIO DELLA CASA DA GIOCO.
ANALIZZANDO ANALITICAMENTE IL PIANO DI IMPRESA IN OGGETTO SI EVINCE COME SIANO STATE ACCOLTE GRAN PARTE DELLE OSSERVAZIONI DA NOI ESIBITE  PRECEDENTEMENTE.

La strategia di sviluppo individuata nel piano d’impresa parte da una considerazione essenziale, che vada affiancata all’immagine tradizionale del Casinò quella di un “generico luogo di divertimento a più ampio raggio”.

In un’epoca di turismo di massa, di accesso a determinati consumi di vaste aree della popolazione, il modello Montecarlo non pare più proponibile; i modelli vincenti assomigliano ai Casinò Americani: diversificazione di giocata, tanto spettacolo  in una logica tutta promozionale e pubblicitaria, servizi privée per pochi facoltosi.

La strategia vincente è quella di vendita di un sistema integrato gioco-territorio che valorizzi il ruolo della Casa da Gioco nell’ambito della strategia turistica posta in essere da Sanremo a tutto il Ponente Ligure, il basso Piemonte e la Costa Azzurra con operazioni di marketing territoriale che permettano di agire nel nostro contesto nell’era della globalizzazione. Una sorte di agire locale/globale.
E’ positivo quindi che il management si ponga finalmente il problema di analizzare gli andamenti del mercato turistico provinciale, di individuare i nostri bacini di utenza, di individuare le motivazioni al gioco.
E’ corretto parlare di politica unitaria turismo-gioco-tempo libero e di vendita di un sistema integrato gioco-territorio.
Bisogna coinvolgere il flusso turistico francese che nel corso del 2007 ha registrato un aumento di presenze nella nostra città.
Si deve fare convivere turismo e massa all’interno delle  sale da gioco.

Nel piano di impresa è prevista l’espansione dell’attività di entertainmentt attraverso importanti interventi di riqualificazione degli spazi, fra cui la progettazione e la realizzazione del nuovo ristorante al piano del ROOF GARDEN. Quest’ultimo non dovrà funzionare, come ad oggi, esclusivamente come servizio di supporto al Casino, ma sarà deputato ad operare come entità a se stante capace di offrire, nel contempo, oltre al servizio di ristorazione, anche attività di intrattenimento e spettacoli dal vivo.

La strategia volta ad incrementare tale comparto di attività può essere condivisa perché se si riesce a fornire un servizio integrato ristorante/spettacolo congegnato in modo tale da impegnare buona parte della serata  dei clienti, è ragionevole ritenere che parte di questi decideranno di trascorrere il tempo residuale tentando la fortuna nelle sale da gioco.

Sarebbe da valutare, al fine di agevolare i flussi della clientela, l’adeguamento degli spazi delle portinerie  con l’inserimento delle strutture di accoglienza, informazione e promozione quali Segretariato, controllo tessere, guardaroba unico . Il ripristino del bar Porta Teatro sarebbe propedeutico a migliorare il servizio di qualità indispensabile non solo per i clienti slot ma anche per tutti coloro che frequentano la casa da gioco in occasione delle  manifestazioni teatrali e culturali che come sappiamo  sono innumerevoli nel corso dell’anno.

Per il parcheggio bisogna andare oltre la precarietà. Tale infrastruttura è strategica quanto la copertura del Roof Garden. Il problema ci pare necessiti di un maggiore approfondimento, in quanto la soluzione definitiva prospettata, non ci pare al momento la più idonea.       

Per quanta riguarda il comparto slot, il piano di impresa prevede un forte sviluppo con la realizzazione di nuovi spazi produttivi e l’adeguamento con nuove gamme  di modelli  per essere sempre all’avanguardia nel settore. Ci deve essere, a nostro avviso, un investimento più qualitativo che quantitativo di tutto il reparto.    

In buona sostanza, il visitatore/cliente che entra nella Casa da gioco, deve  essere attratto, in modo naturale, “senza barriere” da una sorta di percorso obbligato che permette la libera circolazione in tutte le sale da gioco: dalla sala slot a quella dei giochi americani per passare ai giochi francesi  ecc. ecc., rendendo consapevole il cliente  di giocare in un ambiente sicuro, garantito e di qualità.    

Per raggiungere questi obiettivi bisogna attuare  una politica del personale che ne prevede la sostanziale riorganizzazione. Si ritiene che  tutti i lavoratori della Casa da Gioco rappresentino il vero KNOW-HOW aziendale. Il “sapere come” identifica le conoscenze e le abilità operative necessarie per svolgere l’attività lavorativa.

Nell’ambito di organizzazioni che vedono operare al proprio interno un numero elevato di “lavoratori della conoscenza”, il know how che l’azienda possiede e riesce a gestire rappresenta una delle principali risorse che conferiscono valore all’azienda stessa e sui quali si fondano le sue performance ed il suo eventuale vantaggio competitivo. Il capitale umano quindi ha un peso rilevante nella determinazione del valore dell’azienda.

La riorganizzazione del personale  può passare attraverso il ricorso dell’esodo incentivato e volontario. Questo strumento, però, deve essere utilizzato tenendo conto di quanto detto nel paragrafo precedente. L’esodo, infatti porterebbe alla perdita di professionalità importanti presenti all’interno dell’azienda. I beneficiari dell’esodo sarebbero sicuramente  lavoratori anziani detentori di quel “sapere come” tanto importante e strategico per una casa da gioco. Si evince quindi che questo processo deve avvenire in un sistema di “rinnovamento nella tradizione” dove le professionalità perse vengano subito sostituite con meccanismi di riqualificazione interna che permettano di ricoprire gli spazi scoperti. Questo metterebbe in moto un meccanismo a cascata che permetterebbe di riassestare l’organigramma senza traumi.

I lavoratori sono i soli a rappresentare la “continuità” in questa azienda ed in questo senso hanno accumulato know how che sarebbe irresponsabile disperdere e non valorizzare.
Da quanto emerge dalla proiezione degli assetti del personale nel periodo 2008-2010  di cui alla tabella 10 A (confronto tra organico) si evidenzia una forte criticità in tutti i settori con la mancanza di una strategia organizzativa.  

Tutti i cambiamenti organizzativi previsti dal Piano di Impresa, per poter essere attuati dal punto di vista operativo e non rimanere dei progetti teorici, necessitano di un forte coinvolgimento della forza lavoro: non si può imporre a nessuno il cambiamento, deve essere il singolo a crederci dopo aver realizzato la bontà dell’intervento ed i vantaggi che potrebbero derivargli. Se i singoli individui non ci credono, è impossibile riuscire ad attuarlo. Questo fattore chiave è quello di cui si deve tenere in maggiore considerazione nella riorganizzazione per il rilancio della Casa da Gioco, cercando di agire soprattutto da un punto di vista motivazionale e di soddisfazione personale per il proprio lavoro.

Solo un nuovo approccio riuscirà a sostenere ulteriori sviluppi propedeutici ad affrontare una realtà di mercato così mutevole come quella degli ultimi anni.
Allo stesso tempo, non si possono sottacere alcuni rischi insiti nei processi in atto, basti pensare alla Legge antiriciclaggio.
Con queste luci e queste ombre con spirito di collaborazione, soprattutto a salvaguardia e tutela dei diritti dei lavoratori dipendenti, come organizzazione sindacale ci siamo proposti di esprimere considerazione e valutazioni sul piano di Impresa.  

La perplessità maggiore rispetto al piano di impresa rimane quella della possibilità del raggiungimento dell’obiettivo. Raggiungere i cento milioni di euro nel 2010 è un traguardo che nella situazione attuale ci sembra azzardato. Non si conosce ancora quanto inciderà la nuova normativa antiriciclaggio in quanto mancano le basi per fare qualsiasi previsione realistica. La strategia e gli obiettivi previsti  sarebbero idonei  in una situazione dove non è prevista una variabile indipendente, in quanto non si conosce l’effetto che questa nuova normativa  potrebbe avere sugli introiti e sulle presenze della casa da gioco.

A nostro avviso, quindi, ci sentiamo in dovere di suggerire  alla proprietà di prendere in esame  l’eventualità di commissionare uno studio di fattibilità propedeutico alla trasformazione della Casino Spa in Fondazione. L’Art. 2500 septies del C.C. introdotto dal D.Lgs 17.01.2003 n. 6 disciplina la possibilità di effettuare l’operazione di trasformazione di una società di capitali in ente senza fine di lucro.

I vantaggi di una eventuale trasformazione in Ente senza scopo di lucro sarebbero di tipo fiscale, di un maggior coinvolgimento delle parti sociali  favorendo una programmazione concertata, di un maggior sviluppo della funzione sociale sul  nostro territorio con conseguente miglioramento della qualità della vita dei cittadini, di un rilancio del settore turistico quale volano trainante dell’economia, di un superamento delle forme di lavoro precario che porterebbe ad una valorizzazione delle professionalità presenti e future uniche in Italia.